绩效考核的流程及方案?提供博天堂官网,大西洋娱乐等产品欢迎广大客户前来洽谈业务合作

大西洋娱乐

首页 > 新闻动态 > 绩效考核的流程及方案?

绩效考核的流程及方案?

来源:博天堂官网 | 时间:2018-10-05

  一、制度流程方案:1. 绩效考核方案管理5.1建立岗位KPI。5.1.1目标分解:从公司年度目标指标分解至执行副总裁、总监级,再分解至部级、主管级与助理级,从上至下保证非计件每一岗位(保安与清洁工除外)设立月度、年度KPI指标;5.1.2由直接上级与直接下属双方共同协商分解指标,指标要求可控性、关键性、挑战性、上下一致性、民主性,下级指标可与直接领导某些考核指标相同。5.1.3岗位KPI设立标准个数范围参考:?? 执行副总裁、总监级:5~15个 ?? 业务部门: 部级 5~15个; 主管级 5~10个; 助理级 3~6个 ?? 职能部门: 部级 5~10个; 主管级与助理级:3~6个5.1.4销售部门KPI中各级人员必须设立毛利额指标;非销售部门KPI中各级人员必须设立利润指标。5.1.5每一个岗位设立的KPI指标库以部门为单位形成“部门个人KPI存档表”(附表1)的汇总文件,部门主管领导签名后交至总裁办存档。5.2 编写“个人月度考核方案”5.2.1由上级与下级双方协商沟通后编写“个人月度考核方案”,每月2日前完成“个人月度考核方案”以下栏目的填写:“考核项目指标”、“量化数据”、“目标值”、“否决线”、“权重”、“计算公式”、“绩效数据提供部门”。5.2.2“考核项目指标”、“量化数据”与“权重”填写要求:1)副部级及以上人员调取已存档的KPI指标中的月度指标作为主要考核项目,KPI指标考核总权重范围占80%~100%,其它月度重点工作的定性指标权重范围占0%~20%; 2)主管级及以下人员的KPI指标分解主管领导的各条单项指标,但不限于分解指标,应该把重要职能补充到KPI指标中,KPI指标考核总权重范围占50%~100%,其它月度重点工作的定性指标权重范围占0%~50%;3)“量化数据”要求标明产品台数、或金额(万元)、或合格百分率、或管理项目个数等;4)非销售部门利润总额指标权重为:总裁40%;执行副总裁35%;总裁助理与总监级15%;财务部长与采购部长级10%、其它部长级5%;财务主管与采购主管5%、其它主管级3%。5)“雷区指标”权重为0%,表示完成得好不得分,没有完成须扣分。如重大质量事故、质量体系外审通过率、SA8000客户审核通过率、重大安全事故等和领导安排的一些简单临时性工作应设立雷区指标。5.2.3“否决线%,订单生产任务完成不能低于80%,如未达到否决底线部级以上人员“计算公式”一栏由总裁办指导填写,各部门参考部级的“计算公式”自行拟定部级以下其他人员的“计算公式”;5.2.5“绩效数据提供部门”是提供绩效数据的部门,可以是一个或多个部门,主要是由财务部门、客户部门或下工序部门担任。5.2.6 每月3日前完成“个人月度考核方案”上下级双方签名确认工作,副部级(含)以上人员交总裁办备案,部级以下人员留部门存档备案,总裁办进行抽查。6 绩效数据提供、确认与收集管理6.1各部门负责提供绩效数据的相关指标另见附件:“部门指标、绩效数据提供部门一览表”。 6.2数据提供部门必须在“部门指标、绩效数据提供部门一览表”中“绩效数据”与“提供部门签名确认”两栏中填写好相关的绩效数据,并逐个指标签名,每月10日前由主管部长签字确认;6.3 绩效数据的收集?? 部级及以上人员的绩效数据由总裁办负责向各部门收集并要求主管部长签名确认。?? 部级以下人员的绩效数据收集由部门绩效管理负责人到相关数据提供部门收集,并要求数据提供部门的主管部长签名确认。7.月度绩效评估与考核结果管理7.1月度绩效评估管理7.1.1副部级及以上人员考核评估a) 总裁办向各部门收集绩效数据后,绩效管理人员负责核算与评估KPI量化指标(80%)的得分情况;b) 完成KPI量化指标评估后,总裁办负责将考核表递交被考核人员的上级领导对其余的(20%)定性指标(或月度重点工作)进行分数评估工作。7.1.2主管级、助理级与仓管员统计等辅助人员的考核评估a) 由上级对下一级进行绩效评估;b) 评估从上级指标中分解的指标时,必须分解上级领导的得分(下级独立分解上级指标时,评估分数不得高于上级的得分;多个下级共同分解上级指标时,视完成情况分解得分);c)由职能工作设立的指标,评估时依据 “月度工作计划与完成情况报告”。d)部门绩效管理负责人协助部长完成本部门主管级助理级其它考核指标(即部长KPI指标以外的指标)的绩效基础数据收集或计划完成情况报告。7.1.3 个人考核指标单项得分根据指标实际情况设定高低限制;严格管理“雷区”指标与“否决线双向沟通、签名确认评估结果1) 考核人与被考核人必须进行双向沟通反馈工作,上下级之间对考核评估达成充分共识,最后在“绩效考核表”上双方签名确认; 2) 总裁办绩效管理人员负责督促副部级以及上人员的双向沟通与签名确认工作;3) 各部门绩效管理负责人负责督促主管级、助理级与仓管员统计等辅助人员的双向沟通与签名确认工作;7.2 考核结果管理7.2.1总裁办14日前负责完成副部级以上人员的“考核结果分数汇总表”(附表4)部门绩效管理负责人15日前完成本部门副部级以下人员的“考核结果分数汇总表”。“考核结果分数汇总表”于每月16日前交总裁办工资核算员核算。7.2.2月度绩效工资核算管理7.2.2.1总裁办工资核算员负责绩效工资的核算,在“考核结果分数汇总表”的“奖罚金额”栏填写实际奖罚金额,并签名确认;7.2.2.2绩效工资额度:按《薪酬制度》中的绩效工资作为绩效工资额度,即年薪的15% 除以12个月为月度绩效工资。每月绩效工资核算公式为:绩效工资 = 绩效工资额度+绩效工资额度×(考核分数—100)%8.绩效改善管理要求8.1月度绩效评估后,要求被评估人对绩效不达标的进行改善,上级领导对下级的问题点或不足之处须提出具体改善要求,也可要求下级写出书面的改善计划。同时应允许下级提出困难与支持的要求。8.2 非雷区单项指标连续三个月得分为零分的,该项指标的主要责任人或主管领导必须编写“绩效改善计划表”报总裁办。“绩效改善计划表”(附表5)中必须有具体的改进措施条款,完成时间等。9.年度绩效考核管理9.1如果存档的KPI指标库中没有年度指标,年度考核结果由月度累计平均分。9.2如果KPI指标库中有年度指标,则年度考核分=月度平均分×权重+按年统计的考核指标得分×权重,年度指标得分权重限制在5%~15%之间。10.本制度的考核管理要求10.1总裁办绩效考核工作负责人督导各部门主管领导、绩效考核负责人按时提交“月度考核方案”、 “部门绩效数据提供一览表”、绩效数据核算、评估与汇总表,各部门配合按时完成。10.2由于总裁办督导不及时,影响月度工资计算,对考核助理、考核主管或部门主管领导进行通报批评;对副部级以上人员的考核数据收集、核算工作出现较大错误的对考核助理、考核主管或部门主管领导进行50~100元的扣罚,并整改纠正。10.3各部门对“月度绩效考核方案”编写签名、绩效数据提供、绩效核算与评估管理等的及时性、准确性对部门主管领导及部门绩效负责人进行以下处理:1)对按时完成工作的部门及管理者提出通报表扬,对超时间完成工作的提出通报批评; 2)对工作完成不及时,影响月度工资计算,进行以下扣罚:a) 整个部门不按时完成月度考核工作,扣罚部门主管领导100元,部门绩效兼职负责人50元;b) 个别员工不按时完成考核工作扣罚考核人与被考核人30~80元;3)“月度考核方案”编写不认真,没有作双向沟通,其中指标项目、量化数据、权重、否决线等不符合本制度要求的,扣罚被考核人与上级领导30~80元;4)对绩效管理工作马虎,数据提供错误、核算错误、不按制度办事,提出通报批评,并要求整改重新编写方案、提供真实数据、客观评分等,对整改不及时或整改不到位的,扣罚部门绩效管理兼职负责人与部门主管领导50~100元;5)“考核评分汇总一览表”出差错,扣罚部门绩效管理兼职负责人30~80元。二、绩效考核表(样板)

  a展开全部绩效管理作为人才管理和人力资源咨询中重要的组成部分,一直是各大企业人力资源部门工作的重点和难点。知识经济的核心是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。如何解决员工的绩效考不准、考不服、结果不敢用的问题?如何解决考核操作繁琐,耗时费力?这是任何企业都必须面对的一个难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身,是一种事后评估,绩效管理是一个系统的控制过程,它是企业将战略转化为行动的过程,同时绩效管理作为人力资源管理的重要模块,通过绩效管理,企业将战略目标与员工个人目标相统一,同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。但对于总部机关的绩效评价以及分子公司的领导班子评价,很多单位还没有理想、成熟的解决方案,在开展过程中遇到很多阻力和困惑。

  诺姆四达通过十多年理论、实践上探索,开创了针对总部机关和分子公司领导班子及成员的可对比的多维度绩效管理体系,该体系通过设置符合个人的考核习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的考核指标,使用多种考核方法,所有相关者介入的考核体系,从而得出令人信服的、可以跨公司、部门进行比较的考核结果,并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

相关www.z18.com

  • 无相关信息
首页 > 新闻动态 > 绩效考核的流程及方案?