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为何HR三支柱总是立不起来?终于找到答案了(果断收藏

来源:博天堂官网 | 时间:2018-10-05

  ,企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理,更谈不上是基于客户的流程化体系建设。

  真正要构建三支柱模型,首先人力资源要真正上升到战略和业务层面,而不再是一个事务性的工具。

  因为建三支柱首先要成立COE(专家中心)。而要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源专业管理人员,真正做到那么专业的,没有那么多专家。人才短缺,是不可行的。要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。

  专家主要是根据公司的战略来制定人力资源政策、制度体系,如果企业还是官本位,专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。

  这也是现在很多企业很困惑的地方。成立了专家中心,这些人既不懂战略又不懂业务,纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人,却并没有办法根据企业的战略和业务,去研究开发支撑企业战略的人力资源产品、服务。

  就是人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平,以及大数据的人力资源标准化产品的提供,这一点,中国的很多企业基本上很难真正实现。

  什么叫共享?必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。像谷歌为什么可以成立共享中心?就是基于大数据的管理。

  基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品,通过HRBP能够实现个性化的服务。

  在人力资源的三支柱中,有人(HRBP)负责客户管理、有人(COE)负责专业技术、有人(SSC)负责服务交付,这三项都需要专业的技能和方法,这就需要HR打好一定的基本功。

  在企业里完成事务性工作,这本身没有什么问题。但是如果HR有80%的时间都在应付例行的事务性工作,那么对于企业而言,HR的定位和角色就是丫鬟,而不是三支柱所提出来的“战略伙伴”、“变革推动者”的角色,这样又何谈三支柱?

  几乎每一天都有人都在分析和学习华为,但是往往效果都是让人失望的,因为大家只会“霸王硬上弓”,也就是照搬照抄。

  实际上华为人力资源的成功是由很多因素组成,而不是三支柱一个模型的成功而成功的,所以教条学习的三支柱,是永远立不起来的。

  以上三大原因,把原来理想的三支柱模型的效果打的七零八落,甚至根本无法实现。尽管很多企业在表面上架构有了很大变动,职能名称也相应做了变化,领导又三令五声说要把人力资源三支柱做起来。

  所有企业都一样,要做某一项改变的时候,先要正视自身人力资源管理的现状。特别在做三支柱模型的时候,一定要求转变企业上下对人力资源管理的认识,要把“业务部门负责人就是部门人力资源管理的第一责任人”的理念灌输到每一位管理者。

  另外还需要把“每个HR都是HRBP”的理念贯彻到HR团队的思想和工作行为之中,保证人力资源工作均是战略和业务服务导向。

  最后,通过理念的转变和体系完善,发掘、培养出一批具备潜力的HR专家和HRBP人才。

  了解华为的小伙伴们都知道,华为已经是中国人力资源管理的标杆企业,但是华为的HR三个支柱之间的职责边界依然是有些模糊的。

  在三支柱模型中,每家企业的HR负责人必须身先士卒,只有这样三支柱才能推动起来。

  实际上,不管在华为、还是阿里巴巴或者是腾讯,对HRBP的定位都非常高(特别是阿里,HRBP高到员工都怨声连天)。

  而三支柱的团队形成也需要一个长期的过程,所以对于企业而言,对三支柱持之以恒的支持就是要让每一位HR和每一位部门管理者,都成为三支柱模型中的关键人物。

  很多企业做三支柱前,都是从人力资源招聘、培训、薪酬等模块向职能型组织进行转换。

  原本在六大模块的工作中,各模块相对独立、接口清晰,大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维,所以必须重新梳理,对于原来工作流中的每一个环节,都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。

  能关注并迅速学习掌握该领域的理论框架、能有概念思维的能力迅速抓住问题所在;

  这个要求HR的能力相对多元,能够落实公司人力资源政策、交付最有效的人力资源服务,他们也对业务部门的员工提供标准化的人力资源服务,比如政策宣导和业务咨询。

  这个要求HR的能力相对简单,但是执行起来也并不容易,主要是对公司各个业务板块熟悉后,因地制宜的提供优质的服务;并且了解公司各项政策后,不仅能够让员工满意,也能为节省企业成本。

  总的来说,要实现三支柱肯定不能一步到位,弄不好就会南辕北辙。所以企业要:选对时机、明确目的、做好准备、逐步推进。这样三支柱转型才会获得成功。

  同时,近年来腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台)。

  腾讯近几年的发展可用“超速”来形容,在这样快速的组织与人员规模扩张下,腾讯HR开始思考:“一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展,做到既符合大公司特点,又能够灵活应对不同事业群(BusinessGroup,以下简称:BG)需求;不仅快速响应业务,还能快速制定方案,深入挖掘出HR的附加价值?”由此,腾讯HR的变革拉开帷幕。

  腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上,从业务需求出发,衡量HR的价值定位。

  (1)打造和强化COE,确保HR与公司战略发展紧密关联,前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿,通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。

  (2)让HR深入BG,建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议,了解不同BG业务的个性化的特征,对业务需求进行诊断,给出个性化的解决方案与项目管控。

  (3)建立中间平台,实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR 信息系统,为各部门提供一站式HR 解决方案,提高HR团队的工作效率。

  腾讯HR架构模式按照上述思路设计,在保持COE和BP 职能角色的同时,于2010年设立人力资源平台部,即SDC(SharedDeliverCenter,以下简称:SDC)。

  腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成,实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。

  腾讯SDC现有员工约为120人,除了薪酬部分(腾讯的薪酬部分具有特殊性,其内部建立了完整独立的薪酬部门)外,日常HR运营支持部分的职责模块已基本涵盖。

  一是把共性的HR事物传承下来,让总部的各类HR管理举措在不同区域无缝承接;

  一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验,在公司层面、其他事业群借鉴运用。

  SDC区域HR共性解决方案服务团队的职责,很清晰的被界定为从HR角度,为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控,提供更让公司和BG信任的HR 共享资源管理平台。具体表现为:

  a. 负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR 事务服务平台的建设和运营,确保公司各项HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持;

  HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建,既需以人为本,并且将增值的流程保留,也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为:

  a. 输出与HR 信息系统建设机制和流程,并推动优化和落地执行,确保企业内部HR 系统的有序性、高效性、安全性;

  b. 深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR 系统用户的需求,通过专业化需求分c.承担HR系统的运维工作,跟踪HR 系统的运行健康度,通过各类数据的分析,找寻HR系统待改进提升的“优化点”,转化为新的需求规划,推动HR 系统循环改进。

  基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标,以共享、标准、高效为特点,处理各种HR 重复性、操作性事务的集成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系三个层面:

  a. “经济”基础:即底层的运维有效性管理,包括成本–价值理念、资源规划与投放、关键指标体系;

  b. 运营管理:包括运营平台建设和信息系统建设两个部分,涵盖交付管理(业务接入、业务标准化、交付控制)、数据管理(服务数量、人力布局)、作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容;

  关于腾讯人力资源部的转型以及SDC的三大服务机构的整合串联,腾讯举了这样的一个例子:

  “例如在一个招聘活动过程中,HRBP的关注点在于需求是否合理,人员是否合适;COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才,快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。

  例如前期的cold-call活动由基础人事运营服务和咨询机构承担;在与HRBP实时沟通,明确需求特征,并进行候选人筛选时,区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构承担;在整个招聘过程中,如何让流程更顺畅高效,需要HR信息化建设服务和实施机构负责。”

  腾讯SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的,但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。

  例如2010年HR运营共享平台的职责模块搭建初期,由于当时业务部门用人的严重缺口,但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足60%。因此,腾讯以招聘为切入点,试着将剩余的40% 精力通过运营服务的建设进行有效释放,最终帮助企业高效解决问题。

  腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时,都是以解决当前问题为切入点,在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下,验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是,通过解决问题体现价值只达到了第一个目标,怎样将这种解决问题的能力保留下来,并且体系化、可持续化下去,才是建立平台的真正目标。

  腾讯SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具收入证明,腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。用户在HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作,这样的需求就能直接被后台受理。

  后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别,并将该员工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章,随后递交到该员工最近的HR服务窗口并通过微信通知员工前来领取。

  作为一家互联网行业的领军企业,腾讯将用户的的体验与感受放在首位,并试图把HR的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。

  跨地域管理的优势在于可以将平台打通,资源整合。例如在北京的HR 会非常清楚上海的运营业务状况,上海HR 团队的成功经验,可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值,在实现价值的同时,平台员工充斥着自豪感和对未来的期许,这是对员工非常独特的激励方式。

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